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LinkedIn CEO公開信
LinkedIn被微軟收購了，LinkedInCEO寫了寫封公開信解釋其原因，下面和小編一起閱讀吧!
以下為信件全文
2008年12月15日，這是我有生以來最棒的一份工作的第一天。我加入LinkedIn的想法很簡(jiǎn)單：有機(jī)會(huì)與我非常尊重的公司創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)共事;加入一支極具才華、目標(biāo)堅(jiān)定的團(tuán)隊(duì);極大地拓展LinkedIn的用戶數(shù)和業(yè)務(wù)，這兩者都有可能從根本上改變?nèi)澜邕B接機(jī)會(huì)的方式。即使在最瘋狂的夢(mèng)想中，我也無法預(yù)料到，隨后的7年半會(huì)發(fā)生什么。我們的團(tuán)隊(duì)從338人擴(kuò)大至超過1萬人，我們的用戶從3200萬人增長(zhǎng)至超過4.33億，我們的營收從7800萬美元提升至超過30億美元。
盡管取得了這樣的成績(jī)，但我們才剛剛開始發(fā)揮全部潛力，實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)：我們的使命是連接全球職場(chǎng)人士，提高他們的生產(chǎn)力，讓他們更成功;我們的愿景是為全球勞動(dòng)者隊(duì)伍的每名成員創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)。
今天的聲明，即LinkedIn將與微軟合并，將是我們共同旅程的下一步。這將是實(shí)現(xiàn)我們使命和愿景過程中的下一塊踏腳石。而作為公司的CEO，這也將是我一生中最偉大職業(yè)體驗(yàn)的下一篇章。
無論你們現(xiàn)在感覺如何，請(qǐng)給自己一點(diǎn)時(shí)間，消化這條消息。你們可能感覺興奮、恐懼、悲傷，或是有著混合而復(fù)雜的感情。管理團(tuán)隊(duì)的每名成員也是同樣的感覺，但我們有幾個(gè)月的時(shí)間去消化這條消息。無論起起伏伏，我們都已經(jīng)走出了懷疑。對(duì)我們公司來說，這就是最好的決定。
讓我來解釋一下原因。
每天當(dāng)我前來工作時(shí)，我都受到兩件事的指引：
首先，實(shí)現(xiàn)我們的使命和愿景。盡管這一直是我最關(guān)注的事務(wù)，但現(xiàn)在比以往尤甚。還記得在反烏托邦的未來中，科技將取代數(shù)百萬人的工作?這正在發(fā)生。僅僅過去3周，富士康就宣布，將用機(jī)器人取代6萬名工廠工人;麥當(dāng)勞前CEO表示，由于工資上漲，他們的商店也會(huì)發(fā)生同樣的事;沃爾瑪宣布，計(jì)劃在倉庫中測(cè)試無人機(jī)伊隆·馬斯克(Elon Musk)預(yù)計(jì)，全面的自動(dòng)駕駛技術(shù)將于兩年內(nèi)到來。
無論是工作被取代，技能出現(xiàn)差距，年輕人失業(yè)，還是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的層級(jí)化，社會(huì)受到的`影響都令人震驚。我曾在許多場(chǎng)合談到過這點(diǎn)，而每一天我的這種看法都在加強(qiáng)：創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)將是我們時(shí)代的決定性問題。這就是我身在這里，以及我無法想象去做其他工作的原因。簡(jiǎn)單而言，我們所做的工作很重要，而目前變得比以往更加重要。
其次，每天我所專注的是讓我們的文化和價(jià)值融入我們的生活。10年前，如果你問我文化和價(jià)值，我可能只能背誦來自迪爾伯特的一段話。但當(dāng)我成為CEO時(shí)，我開始意識(shí)到這些有多么重要。文化和價(jià)值帶來了其他一切的基礎(chǔ)。這些是我們最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是能定義我們的元素。改變世界是一方面，以我們自己獨(dú)特的方式，即用戶優(yōu)先，去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)又是另一方面。關(guān)系很重要。保持開放、誠實(shí)、建設(shè)性。追求卓越。承擔(dān)聰明的風(fēng)險(xiǎn)。像主人翁一樣去行動(dòng)。
這就是我們。這就是LinkedIn。
我主要專注于這兩件事，因?yàn)槿绻驹谀銈兊牧?chǎng)上，這就是我所期望的：明確的目標(biāo)，以及追求這一目標(biāo)過程中取得成功的機(jī)會(huì)。幸運(yùn)的是，在我當(dāng)前的職位上，我可以去做些這方面的事。
為了追求我們的使命和愿景，并使過程符合我們的文化和價(jià)值，我們需要掌控自己的命運(yùn)。
在其他一切之上，這就是關(guān)于今天所宣布消息最重要的邏輯。
現(xiàn)在，你們中的一些人可能會(huì)認(rèn)為，這聽起來完全違反直覺：在被收購后，我們?cè)趺纯赡芨玫乜刂谱约旱拿\(yùn)?答案在于兩方面：世界正在發(fā)展的方式，以及這筆交易的獨(dú)特形式。
想象一下，在一個(gè)世界中，我們不再仰視谷歌、微軟、Facebook等科技巨頭，而是獲得像它們一樣的規(guī)模，因?yàn)槲覀兂蔀榱怂鼈兊囊粏T。
請(qǐng)想象一下，在一個(gè)世界中，我們不再需要疲于應(yīng)對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。我們將成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者，并將獲得大部分公司夢(mèng)寐以求的優(yōu)勢(shì)。
請(qǐng)想象一下，在一個(gè)世界中，我們不需要受到壓力，就長(zhǎng)期投資而妥協(xié)，猶豫是否要自我變革，或是因?yàn)楣蓛r(jià)壓力而被迫改變獎(jiǎng)勵(lì)及獲得新人才的方式。我們可以持續(xù)地以聰明的方式去投資，實(shí)現(xiàn)我們的使命和愿景。
請(qǐng)想象一下，在一個(gè)世界中，全球經(jīng)濟(jì)滑坡不再限制我們的執(zhí)行力，而是在人們最需要我們的情況下，強(qiáng)化我們目標(biāo)的質(zhì)量，加強(qiáng)我們的決心。
憑借今天宣布的消息，我們不再需要這樣的想象，因?yàn)檫@將變成現(xiàn)實(shí)。
你們中有些人可能會(huì)問，“為什么是微軟”?
在薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)和我坐下來討論，我們要如何展開合作的很久之前，我就曾公開分享過我的觀點(diǎn)，即納德拉的工作如何迅速轉(zhuǎn)變了微軟的戰(zhàn)略和文化。畢竟，我們很難看見，如此規(guī)模的公司能做出基礎(chǔ)性的改變。
在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟變得更敏捷、更具創(chuàng)新性、更加開放，更多地以目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。最后一點(diǎn)令我相信，我們可以做到這點(diǎn)。不過，在納德拉分享了關(guān)于我們要如何去做的想法之后，我才真正為未來的前景而興奮。
當(dāng)納德拉首次提出收購LinkedIn的想法時(shí)，他表示，最重要的是我們需要就兩件事達(dá)成一致：目標(biāo)和架構(gòu)。關(guān)于前者，我們沒有花太多時(shí)間就意識(shí)到，我們實(shí)際上有著同樣的使命宣言。對(duì)LinkedIn來說，這就是連接全球職場(chǎng)人士，提高他們的生產(chǎn)力，讓他們更成功。對(duì)微軟來說，這就是賦能全球所有的個(gè)人和組織，讓他們?nèi)〉酶喑删汀谋举|(zhì)上來說，我們都在試圖去做同一件事，但從兩個(gè)不同方面入手。LinkedIn專注于職業(yè)網(wǎng)絡(luò)，而微軟則是職業(yè)云。
我們雙方都意識(shí)到，將這些資產(chǎn)整合在一起將帶來獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，并有可能釋放某些巨大的機(jī)會(huì)。
例如：
- 利用LinkedIn的網(wǎng)絡(luò)去支撐微軟10億用戶生態(tài)系統(tǒng)中的社交和身份功能，大幅提升LinkedIn的覆蓋范圍和用戶參與度。請(qǐng)想象一下，LinkedIn的社交圖譜與Outlook、日程表、活動(dòng)目錄、Office、Windows、Skype、Dynamics、Cortana、必應(yīng)，以及許多其他微軟產(chǎn)品交融在一起。
- 通過將Lynda.com和LinkedIn Learning解決方案深度整合至Office，以及全球其他最熱門的生產(chǎn)力應(yīng)用(Lynda.com上25個(gè)最熱門課程中有6個(gè)與微軟產(chǎn)品相關(guān))，加速我們的目標(biāo)，推動(dòng)學(xué)習(xí)和發(fā)展的轉(zhuǎn)型。
- 通過與微軟的合作，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部解決方案的創(chuàng)新，例如企業(yè)目錄、公司新聞傳播、協(xié)作、生產(chǎn)力工具，商業(yè)情報(bào)分發(fā)，以及員工發(fā)聲等等，充分發(fā)揮LinkedIn的潛力，真正改變?nèi)澜绻ぷ鞯姆绞健?/p>
- 開拓除招聘，以及學(xué)習(xí)和發(fā)展以外的其他領(lǐng)域，為組織的任何部分創(chuàng)造價(jià)值，例如招聘、管理、驅(qū)動(dòng)和領(lǐng)導(dǎo)員工等等。對(duì)微軟來說，這樣的人力資源領(lǐng)域是巨大的商機(jī)，也是一個(gè)全新的世界。
- 使“贊助商內(nèi)容”的客戶可以觸達(dá)微軟生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的所有用戶，釋放龐大的未開發(fā)機(jī)會(huì)。
- 通過結(jié)合Sales Navigatior和Dynamics，重定義社交銷售。
- 利用我們的用戶訂閱能力，向?yàn)閿?shù)眾多、每日利用微軟應(yīng)用去經(jīng)營自己生意的自由職業(yè)者和獨(dú)立服務(wù)提供商提供機(jī)會(huì)。
這些是自首次會(huì)面以來，我們討論的一些想法。
讓我們?cè)賮砜纯纯赡艿募軜?gòu)。我不太清楚納德拉將會(huì)提出什么樣的方案，但我知道，如果沒有從一開始就確定正確的方式，那么收購的整合將會(huì)有多么困難。
長(zhǎng)話短說。納德拉支持我“保持獨(dú)立”。換句話說，他的想法是讓LinkedIn在微軟內(nèi)部作為一個(gè)充分獨(dú)立的實(shí)體來運(yùn)行，這樣的模式此前曾取得極大的成功，例如YouTube、Instagram和WhatsApp。我將繼續(xù)擔(dān)任CEO，并報(bào)告給他，而不是董事會(huì)。與霍夫曼、比爾·蓋茨(Bill Gates)、前同事陸奇，以及新的合作伙伴斯科特·古斯里(Scott Guthrie)一起，我們將共同探索如何最好地利用合并后的資產(chǎn)，追求共同的使命。我們都認(rèn)為，這不僅僅是一種支持我們運(yùn)轉(zhuǎn)的架構(gòu)，也是令兩家公司共同走向繁榮的架構(gòu)。
現(xiàn)在，讓我們來看看最重要的問題：作為L(zhǎng)inkedIn員工，這對(duì)你們來說意味著什么?
考慮到我們將獨(dú)立運(yùn)營，因此幾乎不會(huì)有太大改變：與當(dāng)前相比，你們將保留同樣的職位、同樣的經(jīng)理，扮演同樣的角色。唯一的例外是，維持LinkedIn作為一家上市公司去運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)成員。我們將幫你們找到自己的下一幕。對(duì)所有其他人來說，業(yè)務(wù)開展仍與往常一樣。我們有著共同的使命和愿景，有著同樣的文化和價(jià)值，我也將繼續(xù)擔(dān)任LinkedIn CEO。
我希望以令人熟悉的說法來做總結(jié)。在我的LinkedIn職業(yè)經(jīng)歷中，記憶最深的時(shí)刻之一是在紐約股票交易所敲響開市鐘。我還記得隨后的全體員工大會(huì)，這就像發(fā)生在昨天。在當(dāng)時(shí)的會(huì)議上，我們強(qiáng)調(diào)，上市并不是終點(diǎn)，而是我們實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)過程中的一塊踏腳石。我們用兩個(gè)單詞結(jié)束了當(dāng)時(shí)的大會(huì)，而這成為了LinkedIn的非官方座右銘：“下一幕”。換句話說，不要躺在以往的成績(jī)之上，在已獲得的經(jīng)驗(yàn)之上不要徘徊太長(zhǎng)時(shí)間，以及不要想著慶祝某項(xiàng)特別的成就，而是應(yīng)該專注于當(dāng)前手上的任務(wù)。這樣的座右銘給予我們很大幫助。
因此，現(xiàn)在這就是下一塊踏腳石。
開啟下一幕