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愛普生EPSON的員工輪崗制度
一家１９９７年才成立的公司，５年來每年的業(yè)績增長都在４０％以上，最終在國內打印機市場占有率達到４０％，這家公司就是ＥＰＳＯＮ中國公司。
對于一個銷售性質的公司而言，輪崗制不僅使管理者和普通員工成為多面手，更重要的是由于員工的成熟使公司也快速成熟起來。一旦一個公司成熟了，它也就步入了快速發(fā)展的軌道。
ＥＰＳＯＮ中國公司在管理上的秘訣就是實行輪崗制。因為在整個公司發(fā)展過程中，任何一個人的經驗都是有限的，需要通過不同崗位的鍛煉才能成為一個符合要求的人才，尤其是公司的中層管理人員，是公司發(fā)展的骨干力量，更需要輪崗制。一個人在一個崗位上做了幾年后，一定要調到其他崗位上，換一個角度看問題就會有新的認識，工作的效果也就有了新的提高，而且對于提高工作的分析能力和內部的溝通協(xié)調能力都十分有幫助。例如，ＥＰＳＯＮ要求在北京本部的工作人員一定要有第一線的經驗，像本部市場人員一定要到外地辦事處去工作一段時間，然后再回來工作，這樣才能更好地為當地辦事處服務。
ＥＰＳＯＮ制定的崗位輪換制一般是每兩年左右輪一次崗，這樣做下來，可以讓公司的員工從不同的角度加強對公司的理解，從而提高整個公司的效率。
通用市場開拓科經理張鋒剛來公司時是做公關工作，后來派到武漢工作，他用了一年半的時間，把武漢辦事處從無到有辦成一個優(yōu)秀的辦事處，回來以后做噴墨打印機的產品經理，干了一段時間后又做公關經理。經過這么多次的輪崗，可以說張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高，也會跟其他部門進行很好的合作。
當然，一個員工在一個崗位工作了幾年，業(yè)務、關系等各方面都比較熟悉了，一旦輪崗會不會造成一些損失，ＥＰＳＯＮ也充分考慮到這個問題。
首先是建立嚴格的項目管理制度——公司的解決辦法是靠流程化、規(guī)范化的管理把員工個人特有的作用降低。公司把任何一個項目，任何一種工作都最大可能地流程化。
比如一個產品經理負責５個產品，任何一個產品上市前需要做什么準備工作，３個月后應做什么，半年后應做什么，都要寫清楚，公司把它叫做工作手冊。所以每個項目組、每個職位都有一個很嚴格的工作流程，如果來了新同事，根據這個手冊，也會很快進入角色。
其次，相對一個團隊來說，輪崗只有１０％～２０％的員工，不會對整個團隊造成過大的影響。對于公司經理這一層，對公司基本的情況應該是比較了解的，他一旦進入一個新角色，會很快熟悉起來的，不用太多的適應時間。
經過輪崗，現在公司許多經理都是多面手，都是成熟的管理者，這說明公司已經成熟起來了。雖然作用不好量化出來，但對提高整個公司的競爭力和業(yè)績起著決定性的作用。
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