管理會計全面預(yù)算論文

管理會計全面預(yù)算論文

　　全面預(yù)算管理是預(yù)算管理發(fā)展較為成熟的管理方法和理念，全面預(yù)算管理長期性、全面性和戰(zhàn)略性的特點幫助企業(yè)在計劃的時間內(nèi)達到既定戰(zhàn)略目標,文章是關(guān)于全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的探究。

　　摘 要 管理會計是企業(yè)加強管理、提高經(jīng)濟效益的重要方法，是有機融合了財務(wù)與業(yè)務(wù)活動，具有規(guī)劃、決策、控制和評價四個重要基本職能的管理活動。全面預(yù)算管理作為管理會計的重要工具，對企業(yè)構(gòu)建管理會計體系的作用是不可忽視的。本文首先分析了我國管理會計的現(xiàn)狀，介紹了全面預(yù)算管理在企業(yè)實務(wù)中的應(yīng)用，闡述了企業(yè)加強全面預(yù)算管理推進企業(yè)管理會計體系構(gòu)建的重要作用，最后提出了加強全面預(yù)算管理的主要措施。

　　關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 管理會計

　　2015年12月29日，財政部發(fā)布了《管理會計基本指引（征求意見稿）》，將管理會計由普遍規(guī)律上升到標準。《基本指引》是財政部繼2014年10月發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》之后，發(fā)布的又一管理會計綱領(lǐng)指導性文件。它的發(fā)布標志著，管理會計將在越來越多的企事業(yè)單位中擺脫“紙上談兵”的尷尬局面，真正落地實操，推進管理會計體系的構(gòu)建成為企業(yè)的重要任務(wù)。

　　一、全面預(yù)算管理推進管理會計體系構(gòu)建發(fā)揮重要作用

　　作為管理會計的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會計體系各個板塊的橋梁，管理會計的目標需要依托預(yù)算管理和控制來實現(xiàn)。預(yù)算管理具備的綜合性、引導性、前瞻性等特質(zhì)正是管理會計所具有的。這些特質(zhì)使得全面預(yù)算管理將其他管理會計的（如戰(zhàn)略管理、成本管理、存貨管理、績效評價等）融合聯(lián)系在一起，將管理會計的各個方面融會貫通，其作用是其他管理會計工具難以替代的。

　�。ㄒ唬┡cEVA結(jié)合突出價值導向

　　EVA作為一種評價企業(yè)價值創(chuàng)造能力的指標，其最具特點和最重要的方面就是將考慮資本成本納入考慮范疇，將全面預(yù)算管理與EVA結(jié)合運用，把資本成本納入預(yù)算控制過程，樹立成本意識，強化價值創(chuàng)造理念，促進全面預(yù)算管理發(fā)展。同時，將資本成本與成本費用預(yù)算融合，把生產(chǎn)過程中的資源消耗和占用情況納入考慮范疇，突出強調(diào)了企業(yè)價值的重要性，全面預(yù)算管理與EVA的結(jié)合使得決策的合理性大大增加。

　　（二）與BSC結(jié)合促進戰(zhàn)略落地

　　全面預(yù)算管理本質(zhì)是對企業(yè)資源的整合配置，現(xiàn)行預(yù)算大多只考慮財務(wù)指標，在人力資源、信息技術(shù)、企業(yè)文化等非財務(wù)資源的配置方面考慮不足。平衡計分卡是衡量企業(yè)業(yè)績和戰(zhàn)略實施的管理工具，BSC與全面預(yù)算管理的整合可以預(yù)防預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，擺脫短視現(xiàn)象，更加重視企業(yè)的長遠規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)，強化預(yù)算管理的實施效果。BSC也可以彌補全面預(yù)算管理非財務(wù)指標重視不足的弊端，通過四個維度的規(guī)劃實行，使預(yù)算從制定到實施都不單單是財務(wù)部門的職責，而是需要企業(yè)所有部門從上到下的通力配合。

　�。ㄈ�）結(jié)合目標成本管理強化過程控制

　　作為一種有效的成本管理方法，目標成本法的使用范圍變得愈發(fā)廣泛。將全面預(yù)算管理與目標成本法系統(tǒng)結(jié)合，設(shè)立責任中心，管理責任明確到各中心，充分調(diào)動起生產(chǎn)經(jīng)營的積極主動性，建立與各責任中心對應(yīng)的核算體系，精確核算經(jīng)營成果，合理評價經(jīng)營業(yè)績。

　　二、全面預(yù)算管理在企業(yè)構(gòu)建管理會計體系中的應(yīng)用

　　自2014年末《指導意見》發(fā)布以來，一些大型企業(yè)已經(jīng)逐步引進管理會計體系。例如，寶鋼集團構(gòu)建“四位一體”的管理會計框架、推進成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落地；京東集團基于價值鏈進行全方位成本管理；中航工業(yè)集團進行EVA管理實踐、構(gòu)建全面成本管控體系等。這些企業(yè)集團在構(gòu)建管理會計體系的探索和實踐中大多以全面預(yù)算管理作為管理會計體系的重要組成部分，把加強全面預(yù)算管理作為推進管理會計體系建設(shè)的出發(fā)點。

　　以中航工業(yè)為例，中航工業(yè)通過全面預(yù)算管理這一管理手段對企業(yè)各項經(jīng)濟活動進行控制，對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差進行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時采取措施進行調(diào)整和改進，確�？蒲猩�產(chǎn)經(jīng)營活動合理有序進行。目前，全面預(yù)算管理在中航工業(yè)的應(yīng)用成果已經(jīng)較為顯著，初步實現(xiàn)了以預(yù)算為基準，人人事事看預(yù)算的良好氛圍。在管理會計體系的建設(shè)過程中充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略導向作用、合理有效地利用企業(yè)資源，嚴格按預(yù)算進行成本費用控制，對執(zhí)行過程中的偏差做好成本費用預(yù)算分析，有效降低了成本費用。同時，在績效考核方面，將預(yù)算執(zhí)行過程及結(jié)果作為各部門績效考核依據(jù)，保證了預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量。

　　以預(yù)算為起點，以全面預(yù)算管理為抓手，中航工業(yè)財務(wù)工作轉(zhuǎn)型順利進行，逐漸形成了以全面預(yù)算管理為主導的財務(wù)管理模式，成本費用得到了很好的控制，提升了公司的質(zhì)量效益。中航工業(yè)的成功實踐離不開管理者對全面預(yù)算管理準確的定位，以及與其他管理會計工具的系統(tǒng)整合。然而，在預(yù)算的實際編制和執(zhí)行中有時仍會出現(xiàn)預(yù)算管理僵化、靈活調(diào)整不足或預(yù)算編制松弛，出現(xiàn)“超預(yù)算”或“預(yù)算外”的情況。下文結(jié)合中航工業(yè)在應(yīng)用中值得借鑒的地方和不足之處提出幾點建議。

　　三、加強全面預(yù)算管理的幾點建議

　　全面預(yù)算管理的實行對成功構(gòu)建管理會計體系具有重要意義。結(jié)合中航工業(yè)構(gòu)建管理會計體系的應(yīng)用實踐，本著加強全面預(yù)算管理應(yīng)用效果的原則，提出以下建議：

　�。ㄒ唬┟鞔_定位，促進全面預(yù)算管理推行

　　從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞預(yù)算的制定和執(zhí)行展開的，是涉及全方位、全過程、全員參與的管理系統(tǒng)，綜合性地囊括了經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動在內(nèi)的所有活動；以預(yù)算為主線對企業(yè)各種經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)進行事前控制、事中控制和事后控制；企業(yè)各級管理者和各個層次員工全員參與。全面預(yù)算管理作為管理控制工具，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，可以從以下三方面進行功能定位：

　　第一，促進戰(zhàn)略落地的抓手。企業(yè)戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展而做出的總體籌劃和整體部署。戰(zhàn)略的落實和推進需要層層分解傳遞到每個部門、每個員工。全面預(yù)算管理是落實戰(zhàn)略的有效工具。將原本抽象、難操作的長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為短期的目標，并統(tǒng)籌分配給各個部門的每個員工，使得企業(yè)目標具體化、部門目標明確化、個人目標更具操作性，從而保障戰(zhàn)略目標能夠真正指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。   第二，配置企業(yè)資源的有效工具。企業(yè)的資源是有限的，因此，能夠站在戰(zhàn)略的高度有效地整合各種資源，協(xié)調(diào)整體與部門之間、各利益主體之間的目標沖突就顯得十分必要。全面預(yù)算管理可以把企業(yè)各方面的工作納入統(tǒng)一計劃之中，緊緊圍繞戰(zhàn)略目標對資源進行統(tǒng)籌分配，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。

　　第三，業(yè)績評價的主要依據(jù)。企業(yè)在經(jīng)營期末需要對各級管理者和基層員工進行全面、綜合的業(yè)績評價，并以此與薪酬激勵相掛鉤，實現(xiàn)對全體成員的激勵和制約。業(yè)績評價需要一個清晰、具體的衡量標準，包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標。而預(yù)算恰好可以作為財務(wù)業(yè)績評價指標體系的主要部分，為財務(wù)業(yè)績評價提供客觀依據(jù)和基本尺度。

　　（二）系統(tǒng)整合，確保全面預(yù)算管理正確實施

　　如前文所述，全面預(yù)算管理作為管理控制鏈條中的重要一環(huán)，在管理會計工具的整合方面具有不可忽視的重要作用。除了上文中提到的與EVA、BSC、目標成本管理的整合，在管理會計體系構(gòu)建中，更應(yīng)以系統(tǒng)整合為主線，促進全面預(yù)算管理與其他管理工具進行系統(tǒng)整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的集成化、系統(tǒng)化。

　　首先，在預(yù)算編制階段要堅持以下幾點：一是充分發(fā)揮戰(zhàn)略目標的引導作用，確保預(yù)算目標良好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃。二是樹立業(yè)務(wù)導向，結(jié)合前端業(yè)務(wù)實際制定預(yù)算，加強財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)性，打破部門壁壘，真正實現(xiàn)業(yè)財融合。三是企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算內(nèi)容、特征等的不同，靈活選用如零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、作業(yè)成本法多種方法。

　　其次，在預(yù)算執(zhí)行控制階段應(yīng)注意將預(yù)算控制和其他管理控制工具進行整合。例如，預(yù)算控制可以與授權(quán)審批控制結(jié)合在一起，通過事先制定權(quán)限指引的方式對預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算、預(yù)算外等事項的審批流程做出明確規(guī)定，避免預(yù)算執(zhí)行隨意的現(xiàn)象出現(xiàn)，提升預(yù)算執(zhí)行的剛性與嚴肅性。預(yù)算控制也應(yīng)與其他風險管理工具進行整合。預(yù)算在執(zhí)行過程中難免出現(xiàn)偏差，因此需要借助風險管理工具對預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)控和防范，按照預(yù)算偏離度設(shè)置預(yù)警風險等級，合理確定預(yù)警范圍，通過實際結(jié)果與預(yù)警指標的對比，對預(yù)算偏差進行嚴密監(jiān)控。

　　最后，預(yù)算考核階段要促進全面預(yù)算與績效考核的整合，實現(xiàn)整個管控鏈條的一體化和系統(tǒng)化。通過實施全面預(yù)算管理，在預(yù)算制定階段對戰(zhàn)略目標進行進一步分解與細化，對績效評價指標和標準進行指定，績效考核作為企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果的分析與考評，是對預(yù)算執(zhí)行情況的考量。

　　（三）剛?cè)岵�濟，保障全面預(yù)算管理運行

　　由于預(yù)算的不確定性，企業(yè)在預(yù)算管理的實際應(yīng)用中常常會陷入兩難困境：其一是全面預(yù)算管理執(zhí)行過程過于嚴苛和預(yù)算執(zhí)行僵化，導致企業(yè)創(chuàng)新活動和應(yīng)變能力受到阻礙；其二是預(yù)算編制松弛，執(zhí)行控制力權(quán)威性不足，“超預(yù)算”“預(yù)算外”的現(xiàn)象時有發(fā)生，預(yù)算制度形同虛設(shè)。為了更加合理有效地運用全面預(yù)算管理，提高企業(yè)效益，兼顧預(yù)算的嚴肅性和靈活性，盡量避免預(yù)算僵化和超預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)在全面預(yù)算管理的實施過程中應(yīng)做到靈活調(diào)整，剛?cè)嵯酀��?/p>

　　在預(yù)算編制階段要防止預(yù)算編制松弛，避免執(zhí)行部門出于風險規(guī)避動因，刻意制定較為寬松的預(yù)算標準來減少超預(yù)算現(xiàn)象發(fā)生。由于預(yù)算本身是一種預(yù)測，不可能做到完全的準確，所以在編制階段也要考慮其靈活性；在執(zhí)行和考核階段要按預(yù)算標準進行控制，嚴防“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情形，增強預(yù)算的控制力。另外，還要從“柔性”角度出發(fā)考慮，因為客觀環(huán)境是隨時變化的，預(yù)算在執(zhí)行中不再切合的情況也完全有可能出現(xiàn)，這時就要根據(jù)實際靈活調(diào)整。

　　四、結(jié)語

　　管理會計和預(yù)算管理對企業(yè)而言作用甚大，企業(yè)應(yīng)當以預(yù)算管理為牽引，將預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的始終，深入推進建設(shè)管理會計體系，運用全面預(yù)算管理等管理會計的科學工具，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程。

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