關(guān)于煤炭企業(yè)人工成本管理論文
一、企業(yè)人工成本管理的重要性分析
首先，企業(yè)進(jìn)行人工成本管理是提升企業(yè)綜合競爭能力的重要需要。特別是在2012年以來，我國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了較為明顯的增長速度緩慢的趨勢，給企業(yè)經(jīng)營帶來了一定的難度和風(fēng)險，作為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵性因素，人工成本管理的重要意義不言而喻。就煤炭企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)需求受到了大量進(jìn)口煤炭的沖擊，造成了國內(nèi)煤炭市場疲軟、煤炭價格急劇下降的困境，對于大部分煤炭企業(yè)的貸款出現(xiàn)了回收困難等問題。以上情況不僅僅造成了煤炭企業(yè)利潤的收縮，甚至還出現(xiàn)了部分企業(yè)為了扭虧為盈，采取了限產(chǎn)、降薪等手段來應(yīng)對當(dāng)前的困境。所以，在當(dāng)前的形勢下，加強(qiáng)煤炭企業(yè)人工成本管理，不失為一個有效的提升企市場競爭優(yōu)勢的途徑。其次，企業(yè)人工成本管理是企業(yè)成本管理的重要組成部分。特別是在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)商品的競爭在本質(zhì)上是商品質(zhì)量和商品價格的競爭，而商品價格的競爭主要是商品生產(chǎn)成本的競爭，對于煤炭企業(yè)來說，人工成本在商品成本中占據(jù)了絕對的比重。第三，企業(yè)人工成本管理也是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)人力資源的選用、培養(yǎng)等環(huán)節(jié)都與人工成本有著較為密切的聯(lián)系，現(xiàn)代企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時，其各個環(huán)節(jié)都涉及到了人工成本問題，包括引進(jìn)人才、激勵機(jī)制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本進(jìn)行支撐，另一方面，企業(yè)勞工工資水平也對企業(yè)人工成本有著決定性的影響。所以，加強(qiáng)企業(yè)人工成本管理，對企業(yè)人力資源管理極具意義。
二、煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問題
煤炭企業(yè)對于人工成本管理的重視程度的缺乏主要體現(xiàn)在其工資機(jī)制上，長時間以來煤炭企業(yè)的工資總額制定是在與員工工效掛鉤的情況下產(chǎn)生的，其雖然對企業(yè)職工的工資分配問題進(jìn)行了相對較多的關(guān)注，但是對于人工成本的研究卻少之又少，對人工成本的相關(guān)管理工作投入的精力不夠。所以煤炭企業(yè)人工成本管理存在的主要問題就是簡單的以工資總額管理替代了企業(yè)的人工成本管理工作，而并沒有將企業(yè)人工成本管理工作納入到企業(yè)內(nèi)部管理的重要范疇，其所開展的調(diào)查和分析工作也是淺顯的停留在數(shù)據(jù)統(tǒng)計和計算之上，并沒有形成有效的預(yù)算編制措施，在根本上決定了這些企業(yè)不能通過對人工成本的調(diào)解控制實(shí)現(xiàn)合理的組織生產(chǎn)和經(jīng)營活動。
(一)人工成本管理體制不健全
作為一項(xiàng)系統(tǒng)的管理工程，企業(yè)人工成本管理涉及到了企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、勞資、財務(wù)以及人事部門的各個環(huán)節(jié)，但是在當(dāng)前的煤炭企業(yè)人工成本管理體制下，企業(yè)的人工成本管理工作只是勞資部門在國家的政策及相關(guān)固定的'基準(zhǔn)下，對工資基數(shù)和社會保險等項(xiàng)目進(jìn)行的管理和控制，對于企業(yè)日常經(jīng)營中所產(chǎn)生的其他人工成本開支情況并沒有進(jìn)行有效的監(jiān)控。
(二)人工成本統(tǒng)計范疇不規(guī)范
煤炭企業(yè)人工成本統(tǒng)計范疇的不規(guī)范主要體現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)核算科目設(shè)置不規(guī)范、對人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企業(yè)中存在著未將職工交通補(bǔ)貼及其他補(bǔ)貼費(fèi)用納入人工成本范疇進(jìn)行統(tǒng)計，對社會性的勞務(wù)費(fèi)用開支未像企業(yè)正式用工一樣列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理和調(diào)控中時存在著眾多的困難。
(三)人工成本投入缺乏合理性
煤炭企業(yè)的人工投入缺乏一定的合理性，直接對其市場競爭力造成了一定的影響。主要是因?yàn)闅v史原因和我國煤炭生產(chǎn)技術(shù)水平影響，造成了煤炭企業(yè)總用工量較大，從事二、三線輔助性生產(chǎn)和后勤崗位人員數(shù)量較多，這部分非生產(chǎn)性人員產(chǎn)生了較大的人工成本投入，造成煤炭企業(yè)人工成本總量持續(xù)居高不下。與此同時，企業(yè)一線生產(chǎn)員工以及高等級技術(shù)人才待遇并沒有得到相對應(yīng)的改善，以上種種因素造成了煤炭企業(yè)在人工成本投入方面存在著較大的不合理性，可能會帶來一定的人才流失，使企業(yè)人工成本長期居高不下的同時，關(guān)鍵性的技術(shù)人員卻出現(xiàn)了嚴(yán)重的不足，最終使煤炭企業(yè)降低在市場中的競爭力。
(四)人工成本管理思路不清晰
煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理時，通常直接性的采用壓低職工福利以及薪資水平或者是進(jìn)行減員處理。大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，以上方法只會在降低職工收入水平的基礎(chǔ)上給職工隊(duì)伍穩(wěn)定習(xí)慣造成一定的影響，其雖然在一定程度上減少了用工人數(shù)以及工資水平，但是其造成的更嚴(yán)重的后果可能是生產(chǎn)力的不足，原有的生產(chǎn)任務(wù)以及生產(chǎn)計劃不能得到有效的保證，同樣也不利于煤炭企業(yè)安全生產(chǎn)工作。所以，這些都只是對人工成本管理的片面性認(rèn)知，在這一企業(yè)制度和政策的影響下，不僅不能達(dá)到有效的降低企業(yè)人工成本的效果，還可能會造成相對僵硬的企業(yè)與職工之間的關(guān)系，不利于企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。
(五)勞動力組織缺乏科學(xué)性
現(xiàn)代煤炭企業(yè)的勞動組織關(guān)系一般以區(qū)隊(duì)為主，主要是根據(jù)煤炭企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)計劃來確定相關(guān)的班組人員并制定相應(yīng)的工作任務(wù)。但是由于工作任務(wù)不同，其可能帶來人員安排上的相關(guān)問題，比如任務(wù)分配合理性等問題。另一方面，部分煤炭企業(yè)雖然已經(jīng)實(shí)行了單項(xiàng)工程定額預(yù)算制度，但是由于激勵措施的不到位和考核評價體系的不明確，往往使勞動組織不能打破原有的框架束縛，使企業(yè)內(nèi)部的勞動力調(diào)配效果差強(qiáng)人意。
三、煤炭企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理的主要措施
在當(dāng)前日益嚴(yán)峻的市場形勢下，煤炭企業(yè)應(yīng)積極從人工成本控制入手，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略綱領(lǐng)的引導(dǎo)下，將提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出比例作為重要目標(biāo)，通過人力資源配置的優(yōu)化和勞動生產(chǎn)效率的提升，在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作的前提下進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并建立起完善的職工考核評價體系，使企業(yè)的人工成本管理工作與當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)濟(jì)效益相匹配。具體可以通過以下途徑，從根本上提升企業(yè)人工成本管理水平，最終建立起煤炭企業(yè)人工成本管理的長效機(jī)制。
(一)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，選用彈性管控模式
彈性管控模式簡單的來說企業(yè)應(yīng)立足于自身狀況，根據(jù)當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r選用不同的人工成本管理模式，比如在企業(yè)運(yùn)行初期需要注意的是人工成本的公平性和靈活性，在企業(yè)穩(wěn)定成長階段應(yīng)采取的是人工成本的內(nèi)外部公平性，同時實(shí)行短期或者長期性的獎勵制度，從而能夠保持一定的人工成本競爭力。
(二)進(jìn)行人工成本分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，充分發(fā)揮激勵效應(yīng)
首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行崗位價值評估，并對崗位系數(shù)進(jìn)行確定，從而將人工成本的分配重心向關(guān)鍵性崗位、一線生產(chǎn)崗位以及創(chuàng)造價值崗位傾斜，并通過員工激勵機(jī)制實(shí)現(xiàn)有針對性的人工成本分配調(diào)控。其次，對于企業(yè)內(nèi)部的通用型崗位來說，可以根據(jù)當(dāng)前的勞動力市場價格狀況進(jìn)行相對靈活的調(diào)整。第三，對存量工資分配進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，改變原有的普調(diào)工資、平均分配的做法，特別是對存在的工資水平和崗位價值不相適應(yīng)的情況進(jìn)行技術(shù)的調(diào)整，并在企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，進(jìn)行工資總額的清算。企業(yè)人力資源管理也應(yīng)是重點(diǎn)進(jìn)行成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)按照人盡其才的原則對員工類型以及數(shù)量構(gòu)成進(jìn)行合理的分配布置，并在對員工行為進(jìn)行規(guī)范的基礎(chǔ)上，運(yùn)用激勵和約束管理體系充分激發(fā)出員工的工作積極性和工作熱情。
(三)建立健全人工成本監(jiān)測體系
當(dāng)前的煤炭企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理工作時，急需要建立起相應(yīng)的人工成本監(jiān)控體系對企業(yè)目前人工成本管理問題進(jìn)行分析和解決。可以通過對人工成本的統(tǒng)計分析工作，從而建立起人工成本指標(biāo)體系，并運(yùn)用人力資源統(tǒng)計等信息軟件提升煤炭企業(yè)人工成本統(tǒng)計的效率，從而在對企業(yè)人工成本監(jiān)測和分析的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的人工成本管理方案，并對其進(jìn)行指導(dǎo)性的整改。
(四)提升企業(yè)科技運(yùn)用水平
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，在當(dāng)前的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平下，煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展水平，通過資本有機(jī)構(gòu)成的提升，推廣綜采綜掘技術(shù)并進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)的主要機(jī)械設(shè)備實(shí)行自動化改造，從而減少人工成本的支出，同時對于企業(yè)落后的機(jī)電設(shè)備等進(jìn)行智能化升級。由此以來不僅大大提升了生產(chǎn)效率，還能有效減少安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，規(guī)避了事故風(fēng)險造成的對企業(yè)人工成本管理的影響，在一定程度上還能縮減相應(yīng)的勞動用工，節(jié)約了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度設(shè)計
煤炭企業(yè)完善的薪酬制度設(shè)計應(yīng)在包干工資制度的基礎(chǔ)上，與員工的功效相關(guān)聯(lián)，從而建立起一套科學(xué)合理的員工績效考核激勵性的工資制度。在企業(yè)日常事務(wù)處理過程中，可以根據(jù)不同部門之間的每個員工的實(shí)際工作能力、工作成效以及日常表現(xiàn)，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)牧炕x分，并根據(jù)此結(jié)果作為工資分配和績效考核的依據(jù)。另一方面，應(yīng)逐步完善對福利性待遇和社會保險費(fèi)用的制度設(shè)計，充分使各崗位上的員工能夠在激勵制度下各盡其職，真正的發(fā)揮出其自身最大的效益。
(六)加強(qiáng)班組和區(qū)隊(duì)成本管控意識，保障人工成本管理措施的順利有效實(shí)施
由于煤炭企業(yè)的基本生產(chǎn)單位是由班組和區(qū)隊(duì)組成的，所以煤炭企業(yè)的人工成本管理工作應(yīng)從最為基礎(chǔ)的對生產(chǎn)班組和生產(chǎn)區(qū)隊(duì)進(jìn)行成本計劃的制定和管理。首先，在生產(chǎn)班組內(nèi)部建立相應(yīng)的市場計劃以及考核體系，將每一個生產(chǎn)班組作為一個獨(dú)立的市場進(jìn)行管理，通過對不同班組的生產(chǎn)資料進(jìn)行計劃使用的方式，使班組成員體會到自身的主人翁意識，并使其對班組生產(chǎn)資料的大致使用情況和成本投入情況有一個較為直觀的了解。對于獎懲制度來說，應(yīng)與生產(chǎn)材料使用狀況和生產(chǎn)量之間的比例進(jìn)行掛鉤，從而達(dá)到在保證生產(chǎn)質(zhì)量的的情況下提升生產(chǎn)資料的使用效率，有效降低班組的生產(chǎn)成本。其次，對于區(qū)隊(duì)管理來說，其應(yīng)對一線的班組員工有更直接的面對面的交流和接觸，使班組員工能夠在真正意義上對企業(yè)的各項(xiàng)決策有一個全面的理解，從而樹立起強(qiáng)烈的集體責(zé)任感，帶動各項(xiàng)人工成本管理措施的順利有效實(shí)施。
(七)嚴(yán)格定員，控制人工成本總支出
對于煤炭企業(yè)來說，冗員過多是其長期具有的一個毒瘤，因此合理的制定相應(yīng)的定崗定編制度，不失為一項(xiàng)有效的用工管理措施，同時也是節(jié)約勞動生產(chǎn)力和降低人工成本的基礎(chǔ)性工作。在進(jìn)行定崗定員時，應(yīng)適時開展特殊崗位的競爭上崗機(jī)制，可以對富余人員實(shí)行分流，并建立起相應(yīng)的“養(yǎng)人”機(jī)制，探索其新增用工的“新人機(jī)制”，通過新人帶動老人的方式，達(dá)到減少人工成本支出的目的，最終實(shí)現(xiàn)全面化的崗位管理，并按照相應(yīng)的勞動力市場價格進(jìn)行薪酬待遇的商議。在此過程中需要注意的是在進(jìn)行定員的同時，應(yīng)保證職工原有的工作強(qiáng)度在合理的波動范圍內(nèi)，并且保證生產(chǎn)力的充足。
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