關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理及其研發(fā)的思考論文
為什么研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理很重要？
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)日益成為企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的核心。持續(xù)推出新產(chǎn)品將使企業(yè)立于不敗之地，而卓有成效的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)取決于優(yōu)秀的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。人們的共同結(jié)論是“有什么樣的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)就有什么樣的新產(chǎn)品”這可以說(shuō)是一條定律。大至一個(gè)企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)質(zhì)量，小到一個(gè)具體的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量，接觸和評(píng)估其團(tuán)隊(duì)都是最直觀、最有效的方法。對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)來(lái)源于相互作用的三個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)機(jī)制和團(tuán)隊(duì)文化。對(duì)于企業(yè)的高層管理者來(lái)說(shuō)，他們當(dāng)中的很多人并不是產(chǎn)品專家，他們對(duì)于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理更多地體現(xiàn)為對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)有哪些形式？
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式是由新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的性質(zhì)決定的。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織原則是：開(kāi)發(fā)項(xiàng)目越復(fù)雜，對(duì)企業(yè)的意義越重大，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)就越獨(dú)立，就越需要減少企業(yè)日常工作的影響。對(duì)于消費(fèi)品企業(yè)，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)一般 有 以 下 三 種類型：“跨部門(mén)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”的組織形 式 是 在 消 費(fèi)品 的 新 產(chǎn) 品 開(kāi)發(fā)中最常見(jiàn)的、基 本 的 組 織 形式，于管理的組織形式。說(shuō)它“基本”，是因?yàn)樵谄渌鼉煞N團(tuán)隊(duì)類型的早期，經(jīng)常以“跨部門(mén)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”的形式出現(xiàn)；說(shuō)它“難于管理”，是因?yàn)椴块T(mén)之間存在著觀念和信息的“壁壘”，這些壁壘很難打破，而打破這些“壁壘”，恰恰是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的關(guān)鍵。正是基于以上原因，“跨部門(mén)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)”是我們論述的重點(diǎn)。在很多高技術(shù)企業(yè)，技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)多采用獨(dú)立的專職團(tuán)隊(duì)形式。開(kāi)發(fā)人員被“關(guān)”在一個(gè)舒適的、“與世隔絕”的空間里，在特定的時(shí)間內(nèi)展開(kāi)“科研攻關(guān)”。
研發(fā)團(tuán)隊(duì)如何形成好的機(jī)制？
建設(shè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制，其目的在于溝通信息、明確責(zé)任、協(xié)調(diào)進(jìn)度。工作機(jī)制可以分為兩種：正式機(jī)制和非正式機(jī)制。正式機(jī)制多體現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)議，非正式機(jī)制則是不同部門(mén)的開(kāi)發(fā)人員之間的隨機(jī)交流。在很多消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的主要責(zé)任者是市場(chǎng)部門(mén)和研發(fā)部門(mén)，因?yàn)樗麄兪切庐a(chǎn)品的設(shè)計(jì)師、知識(shí)源和 “專家”。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作機(jī)制首先是這兩個(gè)部門(mén)的協(xié)調(diào)機(jī)制，然后才是由這兩個(gè)部門(mén)主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)工作機(jī)制。對(duì)于那些非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制是不好用制度規(guī)定下來(lái)的，非正式的團(tuán)隊(duì)機(jī)制在很大程度上受到團(tuán)隊(duì)文化的制約。
如何建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化？新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化是企業(yè)整體文化的組成部分，因此新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化具有企業(yè)文化共有特性，又有它的獨(dú)特性和自身要求。觀察新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化最有效的方法是“聽(tīng)”，聽(tīng)聽(tīng)他們?cè)诮涣髦姓f(shuō)些什么，是否符合新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的內(nèi)在要求。如果沒(méi)有好的團(tuán)隊(duì)文化，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)一些莫名其妙、看似荒唐但卻是不可挽回的嚴(yán)重失誤。很多企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理為這些失誤感到苦惱，但他們往往在失誤本身上找原因，卻沒(méi)有看到隱藏在失誤背后的不健康的團(tuán)隊(duì)文化。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需要的專業(yè)知識(shí)和技能無(wú)關(guān)，但是它卻深刻地影響著新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的質(zhì)量，甚至可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)文化塑造了新產(chǎn)品。
在很多美國(guó)公司，高級(jí)的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人甚至沒(méi)有技術(shù)背景，但他們依然可以卓有成效地領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品研發(fā)，其中一個(gè)重要原因就是他們有能力塑造一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)文化。塑造團(tuán)隊(duì)文化的最好方法是企業(yè)高層管理者的`率先垂范和團(tuán)結(jié)一致，而不是期待基層開(kāi)發(fā)人員的自覺(jué)。一家公司的高層采購(gòu) 經(jīng) 理 認(rèn) 為 ，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需新原科的采購(gòu)在他的工 作 中 并 不 重要，重要的是現(xiàn)有原材料的采購(gòu)維護(hù)；一家公司的 生 產(chǎn) 總 監(jiān) 認(rèn)為，新的生產(chǎn)工藝會(huì)破壞現(xiàn)有的生產(chǎn)秩序，所以需要抵制；一家公司的技術(shù)總監(jiān)認(rèn)為，他的責(zé)任只是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功，至于主動(dòng)組織新產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)則不是他份內(nèi)之事；一家公司的 總 經(jīng) 理 問(wèn) 道 ，為什么開(kāi)發(fā)人員總 是 不 切 實(shí) 際 ，異想天開(kāi)？這些企業(yè)的高層經(jīng)理抱有這樣的觀點(diǎn)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化也就可想而知了。所以，建設(shè)良好的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)文化，需要高層管理者從自身做起。
總經(jīng)理如何管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)？
除了把握企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向外，總經(jīng)理對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的管理在很大程度上體現(xiàn)為對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體管理。總經(jīng)理很難深入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)細(xì)節(jié)，但在中國(guó)企業(yè)中（尤其是民營(yíng)企業(yè)），總經(jīng)理對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作影響巨大。對(duì)這個(gè)問(wèn)題的探討，具有極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。
建議總經(jīng)理對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理應(yīng)注意：
（1）容忍創(chuàng)新的“健康失敗”。鼓勵(lì)創(chuàng)新首先意味著有創(chuàng)新的意愿，其次意味著容忍“健康的失敗”。所謂“健康的失敗”是指那些付出了真誠(chéng)努力的失敗。產(chǎn)品創(chuàng)新的歷程從來(lái)不是一帆風(fēng)順的，某一點(diǎn)的改變可能會(huì)引起連鎖反應(yīng)，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”。改變固然會(huì)有失敗的可能，但不改變就不會(huì)有成功的新產(chǎn)品。在一個(gè)“動(dòng)輒得咎”的環(huán)境里，不能想象產(chǎn)品創(chuàng)新的成功。總經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的影響首先在于培育一個(gè)創(chuàng)新受到鼓勵(lì)的環(huán)境。
（2）培養(yǎng)“專家意識(shí)”，減少對(duì)開(kāi)發(fā)細(xì)節(jié)的干涉。產(chǎn)品創(chuàng)新的專家首先是那些敢于對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新負(fù)責(zé)任的人，其次才是擁有豐富產(chǎn)品創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的人。在企業(yè)里經(jīng)常發(fā)生沒(méi)有人敢于對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，決策 “議而不決”，然后由總經(jīng)理判斷而“定于一尊”。企業(yè)家不是神，不能洞悉一切風(fēng)險(xiǎn)，這種決策方式從一開(kāi)始就孕育很大的風(fēng)險(xiǎn)。總經(jīng)理需要明確責(zé)任，鼓勵(lì)負(fù)責(zé)任的勇氣，才可能在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出“專家”。
（3）打破技術(shù)部門(mén)的壁壘，重視專業(yè)的橫向交流。技術(shù)部門(mén)在中國(guó)企業(yè)中一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。但技術(shù)過(guò)程對(duì)產(chǎn)品方方面面的影響極大。總經(jīng)理應(yīng)該鼓勵(lì)技術(shù)部門(mén)走出“黑箱”，與市場(chǎng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)乃至銷(xiāo)售部門(mén)建立交流的機(jī)制，使技術(shù)部門(mén)看到他們的工作對(duì)企業(yè)其他部門(mén)產(chǎn)生了怎樣的影響，而技術(shù)部門(mén)也會(huì)看到產(chǎn)品創(chuàng)新的廣闊機(jī)遇。
（4）給開(kāi)發(fā)人員開(kāi)闊視野的見(jiàn)習(xí)機(jī)會(huì)。創(chuàng)新經(jīng)常來(lái)自于換一個(gè)角度來(lái)看問(wèn)題，來(lái)自于找到正確的基準(zhǔn)。一年到頭埋頭于實(shí)驗(yàn)室的開(kāi)發(fā)人員創(chuàng)新精神一定是不活躍的。給開(kāi)發(fā)人員參觀、學(xué)習(xí)、研討的機(jī)會(huì)，回過(guò)頭來(lái)審視自己的產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生新的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)品創(chuàng)意就蘊(yùn)含在這些新的認(rèn)識(shí)當(dāng)中了。
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