紀錄片《首席執行官》觀后感
看完一部作品后，一定對生活有了新的感悟和看法吧，為此就要認真思考觀后感如何寫了。那么你真的懂得怎么寫觀后感嗎？下面是小編精心整理的紀錄片《首席執行官》觀后感，歡迎閱讀與收藏。
昨晚，有幸跟我們公司全體伙伴一起看完了《首席執行官》這部紀錄片。
這部以海爾集團CEO張瑞敏為創作原型的影片，講述了一群中華民族的優秀人士，在凌敏的帶領下，十七年如一日，如何一步一步把海爾從負債百萬的小廠發展成為一個全球銷售額600多億人民幣的大型跨國企業的真實故事。
看完整部影片，我個人受益匪淺，想通過以下5個方面去總結一下我的個人感悟：
1、產品質量
當76臺冰箱出現質量問題的時候，凌敏無論員工怎么勸說，毅然要把所有的冰箱一一銷毀，即使當時一個普通員工3個月的工資才能買到1臺冰箱。從此產品質量第一這個理念也深深流淌在每一個海爾人的血液里。這種不計成本，只求質量第一的工匠精神，值得我們每一個企業&公司去深思。
2、企業文化
“日事日清，日清日高”，海爾的日清工作法是海爾集團奉行的最重要的員工行為準則，也是傳授給每一位新員工的第一個理念。用簡單的語言提煉企業文化，用堅決執行的行為去維護文化，讓每一位員工接受企業文化的熏陶，從一句口號到深入人心，才能讓一個企業保持上下一心，更好地帶動企業工作氛圍。
3、創新
技術創新。1984年，海爾憑借全體員工的`真誠，成功從德國引進當時亞洲第1條四星級電冰箱生產線，開始了第一次技術的革新，這也奠定了后來海爾翻身的基礎。
在法國客戶要求4款樣機的情況下，海爾在這段時間內根據4臺樣機的模型進行創新，生產了25臺樣機，獲得了大公司是好評，順利打開法國市場。海爾進軍國外市場后，合理地引用當地先進的科學技術，為海爾走向國際做了很好的鋪墊。
管理制度創新。海爾另外一條管理制度就是每天最后一名的員工需要站在大腳板上做檢討，但這一制度，在海爾美國工廠初建成時，受到了許多美國員工的人權侵犯指控。于是，凌敏立刻對這制度進行了改革，讓每天完成量第一的員工站在大腳板上接受大家的掌聲以及總結經驗。這一改革，不僅解決了當地員工是問題，更是大大提高了全廠的積極性。
4、人才引進
海爾集團“賽馬不相馬”。這一科學的人才機制，為全體員工提供一個公平的競爭平臺，讓所有員工在競爭中成長，在競爭中爭取到屬于自己的職位。也正是這一機制，使得海爾集團擁有一批年輕有活力的管理者，為海爾的發展注入新鮮的血液。
用人不疑，疑人不用。影片中有一段是派一個剛畢業的女大學生去開發當時最難開拓的法國市場，還有我們的執行官挖來的一個外國人那一段（什么名字忘記了，這個不重要）。外國人說：我試試。凌敏說：不，你必須完成它。外國人說：從來沒有人這么逼我，這也許是我不能成功的原因吧。正是這種帶著壓力的信任，讓這些年輕人在海爾大展身手，后來，AE公司出了2倍薪酬，也沒能把這個外國人挖走。海爾能給員工提供的不僅僅是一份工作，還有信任&歸屬感。而現實的企業管理中，絕大部分管理者都不會放權，擔心手下的員工辦不好一件事，從中插手，既消耗了自己寶貴的時間也大大地限制了人才的能力自主性。
5、決策和戰略
名牌發展戰略————多元化發展戰略————國際化發展戰略
第一階段，堅持發展我國名牌企業，在當時海爾最困難的時候，拒絕了AE公司的15億投資；第二階段，堅決建立海爾工業園，發展產品多樣化；第三階段，建立美國工廠。
后來，海爾集團的發展壯大，也直接證明了這位執行官在決策和戰略方面的強大魄力與遠見，在這些決策和戰略上，如果當時凌敏有一絲的動搖，就不會有今天的海爾。在路上的我們，也一定要有這種魄力，不圖一時的利益。當然，這不是一天兩天就能做到的，所以目前我們應該更加努力地去提升自己，爭取將來做一個能改變社會的人。
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